绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多*企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何未来在公司又会有什么样的发展机会如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗其实不然。绩效评估的有效与否笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1.创造对话的机会；2.绩效评估必须包含评估与指导的过程；3.建立向上评估的机制。

成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考，真正有效的评估，不在于表格设计有多*，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。 绩效评估的主角是员工。事实上，员工真的很想知道：他们的上司对他们过去的表现有何看法他将来会有进一步的发展机会吗他怎么能成功表格仅为辅助工具、定量数据，仅供评估参考。在就一些重要问题进行沟通时，可以使用表中列出的相关项目作为讨论的基础，以免过于含糊。

在绩效评估之前，主管可以提前思考问题并告诉员工，以便他们有时间准备。在绩效评估中，这些问题可以引导员工在绩效评估过程中表达自己的意见。通常，主管可以要求员工提前思考以下问题：

    1.你过去*自豪的成就是什么为什么

    2.你过去学过什么

    3.工作中*令人沮丧的事情是什么

    4.工作中*令人满足的事情是什么

    5.如果你想改变你的工作，你*想改变的是什么

主管可以根据实际情况设计问题。*重要的是让员工有时间准备，而不是在实际评估绩效时突然提出问题，让员工暂时不知道如何提问和回答，但是失去了沟通的意义。 另一方面，监管者也要做好行善前的准备，对以下问题要想清楚，思路清晰，才能真正沟通：

    1.员工的表现是否与自身的优势或劣势有关

    2.表现不佳的真正原因是什么员工的问题是由于缺乏动力还是缺乏能力如果是缺乏能力，是因为个人问题还是缺乏培训和经验

    3.员工是否有一些无法改变的缺点这些缺点会影响他的工作表现吗如果这些缺点影响了团队，我们是否应该认真考虑是否有必要调整工作内容

    4.员工是否有一些尚未完全实现的潜力我们如何帮助他开发他的潜力

成功的关键2：不仅评估，而且指导员工未来的职业发展。在大多数情况下，我们只做绩效评估的一部分。事实上，绩效评估的过程包括两个重要的过程：一个是评估，即评估员工过去的绩效，做出具体的评估，并决定是否应该给予适当的激励，如薪酬调整或工作晋升。二是引导。为了员工未来的职业发展，主管必须提供必要的帮助和咨询。例如，哪些方面需要改进员工的潜力是否得到充分发挥组织中员工未来的职业发展是什么。因此，在绩效评估过程中，监管者实际上同时扮演着两个不同的角色。在评估阶段，监督员的角色是裁判员；在指导阶段，它转变为顾问的角色。这两个不同的角色有不同的侧重点，不应混淆。员工在考虑薪酬调整的可能性时，如何专注于未来的发展因此绩效评估的过程必须分为两个不同的阶段，才能真正达到效果。

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